A necessidade da área de Recursos Humanos transcender as tarefas operacionais e assumir um papel de parceiro estratégico nos negócios foi o tema central do painel “A Lacuna Estratégica do RH”, que integrou o Summit Cultura Organizacional, promovido pela DHEO Consultoria. Conduzido por Joyce Scoto, o debate reuniu Gabriel Batista, consultor organizacional, e Silvana Beckert, psicóloga.
A mediadora dos debates provocou os participantes sobre o porquê de o RH ainda não ser reconhecido em muitas empresas como protagonista nas decisões estratégicas e questionou sobre o que é preciso ocorrer para que esse cenário avance.
Para Gabriel, a dificuldade do RH em ser visto como estratégico reside na falta de diálogo e alinhamento com a alta gestão. “A principal questão é a falta de compreensão e competência estratégica dentro do próprio RH, o que o mantém preso a tarefas como folha de pagamento e turnover, em vez de participar ativamente da estratégia da empresa”, pontuou. O consultor defendeu que é preciso mudar a mentalidade e a postura, focando em entender a estratégia da empresa e construir um relacionamento mais próximo com a liderança.
O consultor destacou que essa distância cria um “preconceito estrutural”, reforçado pela carência de formação robusta em recursos humanos no país. Segundo ele, muitos profissionais chegam à área “de paraquedas”, generalistas demais e pouco preparados para dialogar com lideranças experientes. O resultado é a perda de autoridade e influência.
Ao explicar o que realmente significa pensar estrategicamente, foi direto: estratégia é fazer escolhas, assumir sacrifícios e definir posicionamento competitivo. “A empresa não pode tudo ao mesmo tempo — e o RH precisa ser a parabólica que capta o que vem de fora e traduz para dentro”, afirmou, ressaltando que boa estratégia exige foco, perguntas difíceis e a coragem de abrir mão do que não gera vantagem. Completou que a essência da estratégia, está na capacidade de fazer boas perguntas que desafiem o status quo e iniciem um debate construtivo sobre o futuro da empresa.
Valores, cultura e estratégia
Silvana complementou a discussão, enfatizando a importância do posicionamento estratégico e da autorregulação emocional para o sucesso do RH. Ela descreveu a importância de descorrer das histórias e compreender a linguagem do negócio. “É crucial alinhar a estratégia, a estrutura e a cultura de uma organização com os valores das lideranças. Não adianta ter muito estudo se falta clareza e segurança na hora de se posicionar. O descontrole emocional pode prejudicar a credibilidade e a capacidade de liderar”, alertou.
A psicóloga também criticou a tendência de RH focar em questões internas (“entropia pessoal”) em detrimento de olhar para as necessidades externas e de negócio. Ela destacou a importância de ir além dos indicadores básicos (como turnover e absenteísmo) e criar novos indicadores que estejam alinhados à cultura e aos objetivos estratégicos da empresa.
Ela abordou, em sua fala, a dificuldade de muitas mulheres em conquistar legitimidade nos ambientes corporativos, ainda permeados por vieses inconscientes. Nesse cenário, o RH tem papel essencial de ampliar consciência, enfrentar resistências e apoiar lideranças na leitura correta de seus próprios valores e dos impactos que eles provocam.
A psicóloga afirmou que o RH só conquistará relevância quando deixar de olhar para questões internas e pessoais, a chamada “entropia do ego”, e passar a direcionar energia para o contexto externo, para as pessoas reais e para o negócio.
Ao longo do painel, Gabriel e Silvana convergiram da opinião de que estratégia não é apenas conhecer ferramentas, mas também assumir um modo de pensar e agir. Destacaram que o RH precisa recuperar seu lugar estratégico não pelo discurso, mas pela competência, pelo comportamento e pela capacidade de criar valor tangível que realmente mova a organização. E essa mudança exige técnica, coragem, maturidade emocional, além de enxergar o negócio como um todo.
Maturidade e estratégia
O painel contou ainda com o depoimento de Adeildo Nascimento, que trouxe uma reflexão objetiva sobre o excesso de discursos que confundem o que é estratégico com o que é simplesmente operacional. Segundo ele, apenas 2% do tempo das empresas costuma ser realmente dedicado à estratégia — e isso é suficiente, desde que o trabalho seja claro e direcionado.
Ele defendeu que nem todo projeto precisa (ou comporta) um desenho estratégico sofisticado. Para muitos clientes, o foco deve estar na operação, não na elaboração de planos intangíveis. Adeildo reforçou que compreender essa diferença é o que evita frustrações, desperdícios e expectativas irreais. “Estratégia envolve escolhas difíceis. Mas também envolve honestidade, às vezes, a empresa precisa de execução, não de um plano estratégico”.
Texto: Básica Comunicações
Fotos: Eduardo Scoto
